破解本地化的难题

       文化冲突在任何一项收购中都不可避免的，而这种冲突在跨国的并购中显得尤为突出。

       2004年亚马逊收购卓越之后，卓越原有的配送团队被撤销。因为在贝索斯看来，作为一个纯粹的电子商务公司，还要自建配送队伍和支付体系，这是一件很不可思议的事。

       但王汉华很快发现，照搬亚马逊的模式完全不符合中国市场的需要。王汉华在接受搜狐IT专访时表示，亚马逊所对面的环境与中国完全不一样，三年来他最大的苦恼就是中国的电子商务的环境远不成熟，必须自己搭建物流配送和支付体系。

       而全国48000平米的物流中心和全国四大城市的重建配送队伍也正是在这种冲突之后建立了。但完全满足需要电子商务体系的构建并不能保证卓越高效的运转，团队文化是另外一个并购之后必须解决的问题。

       王汉华在接受采访时对此颇为得意。他表示，很多跨国企业在中国之所以不成为，一个重要的原因就是跨国公司的员工在为总部老板满意而工作。他表示，卓越不是为在为王汉华而工作，而是为客户工作。

       寻找新的支点

       改变卓越的经营路线是王汉华上任之后做的另外一件事。卓越网一改以前的专注于图书音像的“精品路线”形式，朝“大而精”的路线发展。王汉华认为这不仅能寻找新的增长点，也也更好的满足用户的多样需求。

       “这种转变的直接结果就是目前卓越亚马逊销售的商品已达100万种。新开店的商家已经从2004年的6家发展到2007年的20家。”王汉华表示。

       来自卓越的数据显示，新增加的母婴等百度产品发展迅速，母婴更是超过100%的增长速度。而另外一项让王汉华自豪的则是苹果产品的销售业绩，他称“逊卓越亚马目前已经是苹果ipod最大的销售商”，“卖的非常火”。

       而对于目前销售火热的iphone产品，他表示，一当iphone进入中国，卓越将在第一时间提供网上销售。